近日，哈电集团电机公司成功签订黑龙江荒沟抽水蓄能电站4台300兆瓦机组及其附属设备合同。荒沟项目是继大型抽水蓄能机组国产化打捆招标之后，国内厂家在与国外合资公司在国内公开竞争的项目中，技术受让方首次中标。

    黑龙江日报5月23日讯 2016年5月7日，哈电集团哈尔滨电气国际工程有限责任公司(简称哈电国际)在蒙古国承建的首个总承包项目——蒙古额尔登特铜矿热电厂4×12MW汽轮发电机组扩建项目顺利开工，这是中蒙两国“一带一路”战略对接标志性项目，也是哈电国际坚持“走出去、走进去、走上去”的企业发展战略的新突破。

    今年以来，哈电国际持续发力国际市场，继成功签订迪拜哈翔4×600MW清洁煤电厂项目后，又在巴基斯坦签订了西迪森350MW超临界燃煤电站项目总承包合同。此外，售后服务业绩持续攀升，实现合同金额约9300万元人民币。今年1-4月份，哈电国际实现正式合同签约额176.55亿元人民币，完成全年计划的146%，市场开发业绩再次刷新公司历史最高纪录。

    喜人的数据延续着去年以来的辉煌：2015年，哈电国际正式合同签约额完成120.5亿元，这是自2008年订货额突破100亿元后，该公司实现的第8个连续递增年。在中国机电进出口商会统计的2015年中国电力行业境外新签约项目前50位企业排名中，哈电国际名列第7位，成为了中国企业“走出去”的领跑者。

    品牌引领做一个项目树一座丰碑

    在严峻的市场形势下，哈电国际缘何能逆势而上？“前瞻性的发展战略、精准的市场定位以及先进的企业文化和品牌战略，都是助力我们企业持续领跑的重要元素。”哈电国际董事长、总经理郭宇这样回答。

    在采访中记者了解到，哈电国际能够成功“走出去”，是一个长期积淀的过程，凭借的是良好的信誉和品牌知名度。在项目执行过程中，哈电国际秉承“做一个项目，树一座丰碑”的品牌战略。“宁可亏损，也要把项目做好。”

    郭宇介绍说，在选择分包商时，永远要求做到最优、最好，与外资企业合作时，一直采用世界一流的电气设备。对待客户，不曲意奉承，但处处为客户着想。凭着这种执着，在海外承建的50多个项目均赢得了客户的高度认可。

    哈电国际正是凭借对品牌建设的维护与珍视，赢得了众多客户和国际著名大公司的青睐。目前已与美国GE公司、法国电力公司、马来西亚云顶集团、沙特阿拉伯AK? WA公司、印度爱莎集团、香港中华电力等国际一流电力公司建立了战略合作伙伴关系，在国际市场树立了“哈电工程”高端品牌形象，用品质和真诚赢得了合作伙伴的信赖。

    今年，哈电国际有19个项目在不同国家和地区同时执行，合同金额累计455.19亿元人民币。

    不懈求索深度布局全球市场

    主动融入国家“一带一路”发展战略和“龙江丝路带”建设，哈电国际从2011年开始，向土耳其、乌兹别克斯坦、厄瓜多尔及部分东南亚国家的重点市场挺进，深度布局海外市场，在实施“走出去”战略中开启了企业发展的新纪元。

    哈电国际相继扩大海外市场网络分布，在重点区域市场和新兴市场有计划地增设海外分支机构，营销网络已辐射亚洲、非洲、欧洲和美洲的40多个国家和地区，新开发区域市场约20个，形成了由10个驻外商务代表处、4个分(子)公司和8个4S售后服务中心组成的市场布局。

    随着市场份额逐渐加大，哈电国际深刻认识到，当今世界经济发展已经进入服务经济时代，服务贸易已经成为世界经济增长的重要推动力。哈电国际作为国际电站工程总承包企业，要想在市场竞争中拥有旺盛的生命力，除了要有优良的产品品质，还要有更胜一筹的服务作支撑。

    于是，哈电国际将客户售后服务业务作为拓展公司发展空间的一项重要内容，并提出了“要比客户自己更了解客户，提前发现客户的潜在需求，培养满意忠诚的客户群”的服务目标，通过实施差异化服务策略，在各个国家以4S店的模式，建立前端客户服务中心，取得了良好效果。

    在此基础上，哈电国际把目标又定位在抢占海外高端和新业务领域层面，通过实现品牌影响力提升，推动企业稳步“走上去”，与世界先进企业同台竞争。近几年，哈电国际重点开拓了阿联酋、南美、土耳其及周边的东欧市场等高端电力市场，搭建了进入高端市场的渠道和平台。相继签订了厄瓜多尔埃斯梅拉达二期热电项目、土耳其泽塔斯2X660MW超临界电站项目、阿联酋迪拜哈翔2X600MW清洁燃煤电站项目等高端电力市场项目。与此同时开拓中亚电力市场，成功签订乌兹别克斯坦安格林燃煤电厂项目合同。这些全球瞩目的大型电站工程项目的建设，提振了中国企业在海外的声誉。

    创新管理时刻接轨国际脚步

    “一个国际化的公司，必须具备超前的服务意识和市场嗅觉，借助先进的管理工具和手段提升我们的市场竞争力。”郭宇说，当他们第一次认识到与西方工程承包公司的差距时就开始了对管理创新的不懈追求。

    “这些差距不仅表现在计划管理、质量管理、沟通管理，还包括安全、卫生、健康以及成本控制等。”郭宇举例说，以制造为例，从设计开始，GE就要进行审查和监督。当制造厂进行材料采购时，监督和审查就开始了。“这样你才能保证设备在出厂的时候，是一个符合标准，没有问题的产品。”

    走管理创新之路，以管理创新全面提升公司的管理水平。2010年，哈电国际通过开展组织变革与管理创新项目，从原有的项目部制组织模式转变为事业部制组织模式。随着管理模式的转变，哈电国际在建立与完善高效而又可控的管理流程和制度的同时，也在不断寻找更加先进的项目管理工具和手段，搭建应用性更强的项目管理平台。郭宇告诉记者，“这几年，我们投入大量资金对管理软件进行提升，从当时GE强制哈电采用P3计划管理软件、工程管理软件，到现在我们采用最先进完善的PMS项目管理系统。”目前哈电国际已经建立起了一套贯穿项目建设全过程的项目管理和控制信息平台，实现所有项目从招标、审批、支付、变更都在网上流转，并与海外工程同步，在项目管理体系和方法上已与国际惯例接轨。

    2015年，哈电国际对行政办公自动化系统进行深化，建立了OA数字化移动办公平台，大大提高了管理效率，降低管理成本，为公司业务发展凝聚了内生动力。

    哈电国际在发挥主业优势的基础上，及时调整产业结构，探索新的商业模式，增强公司在国际市场中的竞争力。2014年，在中国香港注册成立了国际投资事业部和哈电国际(香港)有限公司，同时投资成立了哈电(大连)电力设计有限责任公司、汇通电力工程公司，使哈电国际成为从工程设计到运行调试、售后服务一体化的全产业链专业电力工程和服务公司。